TOC grāmatvedība (Dialoga 4.daļa)

J: Iepriekšējā Dialogā mēs uzsākām sarunu par lēmumu pieņemšanas finansiālo pusi. Tu stāstīji paradoksālas lietas, piemēram, par gadījumu, kad Jūs, samazinot darbinieku ražību, palielinājāt uzņēmuma peļņu.

G: Jā, un es solīju pastāstīt vairāk par TOC grāmatvedības principiem.Protams, nevarēšu pastāstīt par šo tēmu labāk kā, piemēram, rakstīts Tomasa Korbeta “TOC grāmatvedībā”. Labāk izlasi šo grāmatu ar visiem tajā minētajiem piemēriem un aprēķiniem. Tomēr mūsu lasītājam, kuram nav laika grāmatām, jo viss laiks ir jāveltī sava biznesa glābšanai, parādīsim nelielu piemēru, kuru es nosaucu “Ideālā rūpnīca”. Taču vispirms ļauj man uzdot tev vienu jautājumu: Tu jau esi teicis, ka ir daudz problēmu, kas neļauj tev vadīt savu biznesu tā, kā gribētos. Kādas tās ir?

J: Jā, bet tu to jau nosauci par “Vadītāja ārējo iemeslu lapu” un teici, ka šis saraksts bloķē vadītāja iespēju atrast sava biznesa īsto problēmu!

G: Tev ir taisnība – tā es esmu teicis, bet tagad piedāvāju pārbaudīt, vai tā tas tiešam ir, jo es redzēju, ka tev tomēr ir šaubas. Izveidosim sarakstu ar visiem iespējamiem uzlabojumiem, kas ļautu tavam biznesam attīstīties ātri un peļņu nesoši. Neierobežo sevi – ļauj savai fantāzijai vaļu!

J: OK, mans bizness “lidotu” uz priekšu, ja;

• – Man vienmēr būtu vairāk pasūtījumu, nekā es varu saražot.
• – Man nebūtu nekādu problēmu ar naudu un visi pasūtītāji maksātu laicīgi un pilnīgi. Nē, labāk, lai visi maksā 100% priekšapmaksu!
• – Piegādātāji vienmēr laikus nodrošinātu mani ar vislabākās kvalitātes materiāliem. Jā, un lai es par tiem varu norēķināties 90 dienu laikā (labāk -180!).
• – Visi darbinieki būtu augsti motivēti, vienmēr būtu uz vietas un darītu darbu pēc labākās sirdsapziņas. Lai neviens no viņiem neslimotu, nedzertu un nesmēķētu.
• – Visas iekārtas būtu perfektā tehniskā stāvokli un nekad nelūztu.

Nu nezinu, ko vēl… lai visi iekšēji procesi būtu perfekti organizēti (pēc Lean), kāds visu satīrītu, sakārtotu un saliktu pa plauktiņiem!

G: Labs fantāzijas lidojums! Zini, tas ir gandrīz identisks tam sarakstam, kādu es saņemu, vadot šo vingrinājumu speciālistiem un uzņēmumu vadītājiem. Kādreiz es dzirdu arī kaut ko eksotiskāku, piemēram, valdība atceļ visus nodokļus. Tev kopumā ir labs vēlmju saraksts, kas būtībā ir “Vadītāja ārējo iemeslu lapa”, kāpēc viņam neizdodas tā, kā gribētos.

Un tagad pieņemsim, ka tavā vadībā ir pavisam neliels uzņēmums, kurā izpildās visas tavas vēlmes un tā nosaukums ir “Ideālā rūpnīca”.

Tas ir uzņēmums, par kuru vienkāršāku ir grūti iedomāties – rūpnīcā ir tikai divi darbagaldi (griešanas un krāsošanas) un uzņēmums ražo tikai divus produktus – A un B. Katrs produkts no sākuma iziet griešanas operāciju un pēc tam krāsošanas. Sistēmas plūsma izskatās sekojoši:
Griešana -> Krāsošana

Informāciju par produktiem, izmaksas un pieprasījums skatīt Tabulā nr. 5.

Tabula Nr.5

Lai vienkāršotu situāciju, pieņemsim, ka tev ir jāvada šī rūpnīca tikai vienu nedēļu (piecas darba dienas vienā maiņā, kas kopā ir 2400 minūtes (5 dienas x 8 stundas x 60minūtes = 2400 minūtes). Tieši tāds ir arī laika fonds katram no diviem darbagaldiem – 2400 minūtes katram.
Tabula Nr. 6.

Visas tavas vēlmes ir izpildītas un, kā tu redzi Tabulā nr. 6, pieprasījums ir lielāks, nekā tu vari saražot, jo tu nevari izlaist visus produktus caur krāsošanu!Visas uzņēmuma uzturēšanas izmaksas (OE), kas ir visas izmaksas, izņemot materiālu iepirkšanas izmaksas, nedēļā veido 10,9 tūkstošus eiro. Lūdzu, ņem verā šos divus skaitļus – laiks 2400 minūtes un OE 10,9 tūkstoši eiro!
Uzmanību: Lasītāj, pamēģini izrēķināt šo piemēru, neskatoties atbildē! Un tagad, lūdzu aprēķini, kādu peļņu tu vari iegūt no ideālās rūpnīcas nedēļas laikā?

J: Nu šeit situācija nav sarežģīta – produktam A ir lielāka rentabilitāte (augstāka pārdošanas cena, zemākas materiālu izmaksas, turklāt arī operācijas laiks ir īsāks). Tātad, mēs saražosim 60 produktus A (viss pieprasījums) un produktu B tik, cik pietiks laika krāsošanai. Un tas ir:

Produkta A krāsošanai nepieciešamas 1800 minūtes (60 gab x 30 min = 1800 minūtes)

Krāsošanai mums paliek 600 minūtes (2400 min – 1800 min = 600 min).

Šajā laikā mēs varam nokrāsot 60 B produktus (600 min : 20 min = 30 gab.).

Tātād, mēs varam pārdod 60 produktus A un 30 produktus B. Sarēķināsim ieņēmumus no katra (pārdošanas cena mīnus izejmateriālu cena reiz skaits), un tas būs:

Ieņēmumi no produkta A ir 7500 eiro ((215 – 90 = 125) x 60 gab. = 7500)

Ieņēmumi no produkta B ir 3150 eiro ((205 -100 = 105) x 30 gab. = 3150)

Kopējie ieņēmumi ir 10,65 tūkstoši eiro. Taču, tā kā uzņēmuma uzturēšanas izmaksas ir 10,9 tūkstoši eiro, tad mums būs zaudējumi 250 eiro apmērā (10650 – 10900 = -250).

G: Kādi ir tavi secinājumi no šī aprēķina?

J: Izskatās, ka šai rūpnīcai ir pārāk augstas izturēšanas izmaksas. Vajadzētu tās samazināt.

G: Tātad, ja tev neizdodas gūt peļņu, kaut kur ir jātaupa, vai ne? Tas ir, jāsamazina alga taviem strādniekiem, jāsamazina izmaksas remontiem un iekārtu uzturēšanai vai arī izmaksas sociāliem mērķiem un tamlīdzīgi?

J: Ko citu man darīt? Protams, vēl var paaugstināt cenas, ja pasūtītāji ir gatavi maksāt vairāk vai pirkt lētākus materiālus, bet to var darīt vienīgi tad, ja pasūtītājam nebūs pretenziju pret kvalitāti. Tas man liekas riskants ceļš.

G: Labi, ka tādēļ, ka nevari gūt peļņu, tu nepiedāvā uzreiz iznīcināt attiecības ar pasūtītājiem, kas var novest pie uzņēmuma bankrota vēl ātrāk nekā “izmaksu” samazināšanu, ražojot nekvalitatīvu produktu vai uz darbinieku motivācijas rēķina.

Taču tik un tā secinājumi nav iepriecinoši – abi tevis piedāvātie risinājumi ved pie vienām beigām.

J: Paklausies, tu sagatavoji šo piemēru ar uzņēmumu, kurš nevar gūt peļņu. Nav brīnums, ka tas novedīs pie bankrota! Es nesaprotu – kur te ir jēga?

G: Labi, bet kā būtu, ja tu vadītu šo uzņēmumu citādi?

J: Kas te var būt citādāks – divas operācijas, divi produkti!

G: Paskaties uz šādu variantu – sāksim ražot produktu B, kas pēc taviem vārdiem ir produkts ar mazāku rentabilitāti.

B krāsošanai nepieciešamais laiks ir 1200 minūtes (60 gab. x 20 min = 1200 min).

Krāsošanai mums paliek vēl 1200 minūtes (2400 min – 1200 min = 1200 min).

Pa to laiku mēs varam nokrāsot 40 A produktus (1200 min : 30 min = 40 gab.)

Tātād, mēs varam pārdod 40 A produktus un 60 B produktus. Sarēķināsim ieņēmumus no katra (pārdošanas cena mīnus izejmateriālu cena reiz skaits) un tas būs:

Ieņēmumi no produkta A ir 5000 eiro ((215 – 90 = 125) x 40 gab. = 5000)

Ieņēmumi no produkta B ir 6300 eiro ((205 -100 = 105) x 60 gab. = 6300)

Kopā tie ir 11,3 tūkstoši eiro. Tā kā uzņēmuma uzturēšanas izmaksas ir 10,9 tūkstoši eiro, mums būs 400 eiro peļņa (11300 – 10900 = 400).

Rezultāti, gan tavam “augstās rentabilitātes” variantam, gan TOC variantam apskatāmi Tabulā nr. 7.

Tabula Nr. 7.

  J: Tagad gan es neko nesaprotu! Kā tas var būt, ka, ražojot produktu ar augstāku rentabilitāti, mēs radām zaudējumus, bet ar zemāku rentabilitāti gūstam peļņu?
G: Tu zini, kas ir interesanti – šo vingrinājumu es esmu piedāvājis risināt jau vairākiem desmitiem vai pat simtiem labu uzņēmēju un lielākā daļa no viņiem nevar gūt peļņu. Patiesību sakot, es pats 2005. gadā, pirmo reizi risinot analoģisku TOC Grāmatvedības (Throughput accounting) uzdevumu, radīju nopietnus zaudējumus.

Tagad iedomājies reālu biznesu, kur ir simtiem produktu un desmitiem operāciju, kur ne visi biznesa nosacījumi ir ideāli kā mūsu piemērā. Kāda ir varbūtība, ka uzņēmējs var pieņemt pareizo vadības lēmumu, kas nesīs viņam lielāku peļņu?

J: Man liekas, ka varbūtība ir tuvu nullei!

G: Secinājums no tā var būt šāds – mūsu uzņēmēji, kuri vada pelnošos uzņēmumus (izņemot tos, kuri “zina kā”), no vienas puses ir varoņi, kuri veic neiespējamo ar savas intuīcijas un liela darba palīdzību, bet no otras puses – izšķērdētāji, kuri stāv uz lielas naudas un pat neredz, kā to var pacelt!

Ir vēl citi secinājumi:

– Pat, ja tu vadi “Ideālu uzņēmumu”, tas nenozīmē, ka tu vari darīt to veiksmīgi, ja nezini kā un vadies no esošām paradigmām par lēmumu pieņemšanu, izmaksām, rentabilitāti.

– Liela varbūtība, ka iemesls tam, ka tavam biznesam iet ne tik labi, kā varētu, ir nevis kaut kas no “Vadītāja ārējo iemeslu lapas”, bet vienkārši tāpēc, ka tu nezini, kā to darīt pareizi.

J: Tagad es sāku labāk saprast tavu tēzi no pirmā “Dialoga” par to, ka katrai sistēmai (biznesam) piemīt iekšējā vienkāršība un ka var atrast to punktu, uz kuru iedarbojoties, uzreiz var sasniegt maksimālo rezultātu. Vai eksistē kāda metode, kas ļauj uzreiz izrēķināt, kurus no vairākiem produktiem būtu jāražo vispirms, lai iegūtu maksimālo peļņu?

G: Protams! Turklāt šāda vingrinājuma, kur ir divi produkti, risināšana parasti aizņem 30-40 min un rezultāts 80% gadījumu auditorijas ir negatīvs vai kļūdains. Pēc tam, kad tiek demonstrētas divas TOC grāmatvedības pamatformulas, visi vingrinājuma dalībnieki var pieņemt pareizu lēmumu par to, kādu produktu kombināciju no 6-10 piedāvātajiem produktiem ir jāražo, turklāt vienas līdz divu minūšu laikā!

J: Tas viss izskatās pēc fantastikas, bet praktiskajā dzīvē mūsu uzņēmumi nav ideāli. Bieži vien mums nav pasūtījumu skaits, ko mēs nevaram saražot, un nereti mums trūkst naudas, lai apmaksātu visus rēķinus bez kavējumiem.

G: Tieši tā. Tieši šādā situācijā vēl spilgtāk izpaužas TOC spēks! Paskaties uz to, ko tu nupat pateici, no otras puses – uzņēmumam trūkst naudas, bet ir daudz brīvas kapacitātes. Manā skatījumā tas nozīmē, ka sistēmas sašaurinājums vairs nav ražošanā, bet pārdošanā. Kāpēc pārdošanas daļa nevar pārdot vairāk?

Un lūdzu, tagad mēs nerunāsim par to ka viņi neprot, nezina klienta vēlmes, nerunā ar klientiem, mums vispār nav pārdošanas speciālistu, ir milzīga konkurence utt. Tā ir atsevišķas sarunas tēma, kas saucas TOC pārdošana un mārketings.

J: Labi, bet kā lai atrisina šo problēmu?

G: Vispirms paskaties uz šo situāciju caur 5FS jeb Pieciem fokusējošiem soļiem, par ko mēs runājām mūsu otrajā dialogā, un veic darbības, kas var paplašināt sistēmas caurlaidi caur jauno sašaurinājumu. Taču, tā kā mēs šodien runājām par TOC grāmatvedību, piedāvāju paskatīties uz situāciju tikai un vienīgi caur finansiālo aspektu. Kāpēc uzņēmumam parasti nav pietiekams skaits pasūtījumu?

J: Tāpēc, ka pasūtītājus neapmierina cena, par kuru uzņēmums pārdot savu preci.

G: Tieši tā, no finansiālās puses cena ir vissvarīgākais aspekts, kaut gan vienmēr ir runa par labākās cenas, kvalitātes un servisa kombināciju. Vai tev kādreiz no pārdošanas speciālista ir nācies dzirdēt kaut ko līdzīgu tam, ka par šī brīža cenu var pārdot ne vairāk kā 50 vienības, bet, ja būtu 15% atlaide, 100, un, ja ražošana spētu saražot produktus par 30% zemāku cenu, mēs varētu eksportēt uz valsti X un tur pārdot 1000 un vairāk vienību?

J: Protams, bet mēs taču nevaram pārdot produktu zem pašizmaksas cenas!

G: Tieši tā pat, kā mūsu vingrinājumā tu gribēji ražot “rentablo” produktu A, nevis produktu B “ar augstāku pašizmaksu”? Un kāds ir rezultāts?

J: Vai tu gribi teikt, ka TOC var izmantot arī definējot cenu un pārdošanas politiku?

G: Protams! Un tas obligāti ir jādara!

Šajā gadījumā TOC ļauj ātri pieņemt lēmumu par optimālo cenas un pārdošanas skaita bilanci visiem pārdotajiem produktiem ar maksimālu peļņu. Vai tiešām un cik lielu atlaidi jūs varat dod apmaiņā pret pasūtījuma apjoma palielināšanu, lai rezultātā tas nestu uzņēmumam maksimāli iespējamo peļņu šajā posmā? Gadījumā, ja tirgus situācija mainās (jūsu pārdošana un mārketings ir nostrādājuši labi) – kā var palielināt peļņu un kāda ir jaunā cenas un apjoma bilance?

J: Tas nozīmē, ka produktu pārdošanas cena nav granītā kalta un, vadoties pēc šī brīža situācijas, mēs kādreiz varam dot pasūtītājam atlaides, bet citreiz dažiem produktiem varam celt cenas?

G: Piekrītu tavas frāzes pirmajai daļai, bet attiecībā uz situācijas izmaiņām man ir cits skatījums. Uzņēmuma vadībai TOC var dod instrumentu, kas ļauj redzēt “on-line”, kādu peļņu uzņēmumam nes šī brīža produktu kopums un kādi produkti dod lielāku vai mazāku pienesumu. Turklāt šī situācija var mainīties ļoti strauji un tas nav atkarīgs no produktu cenas kalkulācijas, kura ir aprēķināta jūsu grāmatvedībā. Īstenībā ir jāatceras, ka šai kalkulācijai nav nekāda sakara ar to, vai un kādu peļņu jūs gūsiet, par to var pārliecināties ar līdzīgu piemēru, kā mūsu sarunas sākumā.

Par to, kā veidot mārketingu, cenu politiku un kā būvēt attiecības ar pasūtītājiem, ir citas sarunas tēma.

P.S. Lasītāj, ja tu nepiekrīti kādam no šiem secinājumiem, vai kaut kas nav skaidrs, raksti savu komentāru vai jautājumu sadaļā “Kontakti”.