Ierobežojumu teorija un kafija (Dialoga 1.daļa)

Jautājums: Kad un kā radās Ierobežojumu teorija (Theory of Constraints) jeb TOC?

Georga atbilde: Par oficiālu teorijas sākumu var uzskatīt 1984. gadu, kad tika izdota Dr. Eliahu Goldrata pirmā grāmata “Mērķis”. Atšķirībā no Lean filozofijas, kuras pirmsākumi sakņojas Dzenbudisma reliģijā, TOC pamati balstās uz analītiskām zinātnes pieejām problēmu risināšanā. Visi TOC secinājumi var tikt pierādīti loģiskā un matemātiskā ceļā.

J: Kāda saistība ierobežojumiem un teorijām ar manām praktiskajām ikdienas problēmām?

G: Arī starp TOC ekspertiem nerimst diskusijas par to, ka šāds nosaukums atbaida uzņēmējus, jo viņi var pieņemt, ka tas ir kaut kas sarežģīts un attālināts no realitātes. Nosaukums TOC laikam mūžam paliks kā populārs zīmols, bet viens no galveniem TOC principiem ir: katrai sistēmai, lai arī cik sarežģīta tā izskatītos, piemīt neatņemama iekšēja vienkāršība.

J: Mans bizness ir ļoti sarežģīts, uzņēmumā ir daudz nodaļu, darbinieku, mums ir daudzi piegādātāji un ļoti savādi klienti – kāda tur vienkāršība?

G: Paskatieties uz bildēm: kura no divām kafijas gatavošanas sistēmām ir vienkāršāka, A vai B?

Uzdodot šo jautājumu jebkuram cilvēkam uz ielas, visdrīzāk saņemsiet atbildi: “Protams A, jo man pat grūti iedomāties, cik tur visādu cauruļu, mehānismu un elektronikas ir B aparāta iekšienē!”
Ja uzdot šo pašu jautājumu zinātniekam vai TOC speciālistam, atbilde būs: “Kādas šaubas? Protams ka B, jo, lai sagatavotu kafiju, turklāt tieši tādu, kādu es vēlos, atliek nospiest tikai vienu pogu (espresso, kapučīno, latte utt.), bet, izvēloties A, man ir jāveic daudz darbību un rezultāts nav garantēts!”
Citiem vārdiem sakot, vienkāršāka ir tā vadības sistēma, kurai, lai panāktu vēlamo rezultātu, nepieciešams darbināt (vadīt, kontrolēt) pēc iespējas mazāku elementu skaitu.
Nevajag ieslīgt diskusijās par kafijas garšas atšķirībām, ne arī par iekārtu uzturēšanas izmaksām. Mēs visi esam izcili eksperti dažādu “bet” ģenerēšanā. Visam savs laiks, vēlāk parunāsim arī par to.
Taču iedomājies, kā būtu, ja Tev izdotos izveidot biznesu, kuru varētu vadīt ar divām pogām “Peļņa” un “Liela peļņa”. Piespied izvēlēto pogu, un tūlīt izjūti tieši to garšu, kuru esi vēlējies.

J: Tā ir tīra fantāzija – bez pūlēm, sviedriem un darba neko nevar panākt!

G: Labi, pieņemsim, ka, lai uzbūvētu “Peļņas mašīnu”, tev būtu smagi jāstrādā divus līdz trīs gadus (iespējams, būtu jāiegulda arī daudz sviedru – kaut gan man tas nepatīk), bet “poga” sanāktu diezgan stingra un, lai to nospiestu līdz galam, tev vajadzētu vairāku cilvēku pastāvīgu sadarbību. Vai tagad tas izskatās ticamāk?

J: Tu esi redzējis manu biznesu un saki, ka no šodienas stāvokļa līdz lielai peļņai ir iespējams nonākt divu līdz trīs gadu laikā? Nē, biznesā viss notiek soli pa solim, pat ļoti maziem solīšiem.

G: Šeit ir uzzīmētas divas iespējamās uzņēmuma attīstības līknes – Zaļā un Sarkanā. Kā tu domā, kura no tām atspoguļo labu uzņēmuma attīstības plānu?

J: Es domāju, ka zaļā. Tā parasti izskatās visu uzņēmumu attīstības plāni. Piemēram, ja nesīsi bankai biznesa plānu ar Sarkano līkni, tev nav cerību – to atmetīs ka nereālu!

G: Nu, par bankām tev ir taisnība, viņi vienmēr piedāvā lietussargu, kad spīd saule, bet izraus tev to no rokām tikko kā sāksies lietus!
Un tomēr, ja mēs paskatāmies, kā izskatās attīstības līknes pasaules labākajām, pelnošākajām kompānijām, un ne tikai Google, Facebook vai Apple, bet arī tūkstoši daudz mazāku ne tik populāru firmu atrodas uz Sarkanās attīstības līknes. Par piemēru varam ņemt arī Latvijas 500 lielākos uzņēmumus. Esmu pārliecināts, ka starp viņiem tu atradīsi ievērojamu daļu tādu, kuri atrodas uz izteiktas Sarkanās līknes, neskatoties uz pēckrīzes situāciju.
Protams, lielākā daļa uzņēmumu virzās pa Zaļo līniju, bet dažiem no viņiem tā ir tik zaļa, ka atgādina skuju taku. Vai tu gribi izvēlēties šo ceļu?

J: Jā, par to ir jāpadomā! Taču tu vēl neizstāstīji, kāds te ir sakars ar TOC?

G: Uzņēmuma attīstība pa maziem solīšiem ir ļoti populāra ideja, kas ļauj attaisnot jebkādus uzlabojumus, kaut arī tie noved uzņēmumu reālās problēmās. Vēl vairāk, šī iedeja balstās dziļi iesakņotās, gadsimtiem kultivētās kulturālās un mentālās paradigmās, kuras pārvarēt ir ļoti grūti. Mazo un pastāvīgo uzlabojumu metodi var uzskatīt tikai par īslaicīgu dziļas aizsardzības politiku, kamēr nav izprasta sistēmas (uzņēmuma) pamatproblēma (tā “poga”, kuru ir jāuzbūvē un jāpiespiež). Jo ilgāk tu kavēsi laiku, atliekot sistēmas (uzņēmuma) galvenās problēmas apzināšanu un risināšanu, jo lielāka varbūtība, ka drīz šim uzņēmumam ar tevi vai ar kādu citu vadītāju vairs nebūs nekādu problēmu, jo visas ķibeles atradīsies maksātnespējas administratora rokās. TOC māca un skaidro tieši to, kā atrast sistēmas pamatproblēmu un kā to ātri atrisināt, vedot uzņēmumu uz sarkano attīstības līkni.

Vai mēs varam vienoties, ka tu redzi iespējamību, ka:

1. KATRAI SISTĒMAI PIEMĪT NEATŅEMAMA IEKŠĒJA VIENKARŠĪBA.

2. JO SISTĒMĀ IR MAZĀK PUNKTU IEDARBĪBA UZ KURIEM IZMAINA REZULTĀTU – JO VIENKĀRŠĀKA TĀ IR (un tas nav atkarīgs no tā, vai mēs varam aprakstīt sistēmas izbūvi uz vienas lapas, vai tam ir vajadzīgs 100GB).

3. VEIKSMĪGS UZŅĒMUMS VAR ATTĪSTĪTIES ĻOTI STRAUJI (pa Sarkano līkni), un tas dabiski izdodas visiem veiksmīgiem uzņēmumiem. Un tas nozīmē, ka ir metodes, kā to darīt.

J: Izskatās, ka būs jāpiekrīt!